De personalidade carismática, António Gonçalves é uma das caras da nova geração da restauração de Bragança. Em conjunto com o irmão Óscar, chefe de cozinha, trabalha para levantar a bandeira da região ao mesmo tempo que imprime uma certa modernidade aos conceitos que cria. Crescido dentro do restaurante familiar Geadas, é responsável hoje pela gestão da Pousada de Bragança, onde se insere o restaurante G, com uma estrela Michelin e pelo Contradição Gastrobar. Falámos com o sommelier e chefe de sala sobre passado, presente e futuro.
Estamos na Pousada de Bragança. O teu pai começou a trabalhar em hotelaria precisamente aqui, verdade?
Sim, o meu pai veio trabalhar para a Pousada de Bragança com 12 anos e, seis anos depois, vai diretamente para a tropa. Mais tarde, abre um primeiro restaurante em Vinhais, chamado Sol Neve, onde o meu pai queimava nos preços e os velhinhos lá na zona comentavam que, à primeira geada, o espaço ia acabar por fechar. Isso não aconteceu e o meu pai acabou por ficar oito geadas, oito anos. Em 1985 vem “queimar” outras terras e chega a Bragança onde abre a primeira parte do restaurante Geadas e, em 1990, a segunda com a estrutura que conhecemos hoje. É um restaurante de cozinha tradicional, pela mão da minha mãe que acaba por ir trabalhar para o restaurante, fruto dos problemas do meu pai com os cozinheiros.
Como foi a vossa infância no restaurante?
Eu e o Óscar temos uma diferença de dez anos. Ele já era nascido quando o restaurante de Vinhais existiu, já eu nasci em Bragança e a minha experiência foi no Geadas. A minha mãe estava grávida de mim e trabalhava no restaurante, foi de lá direta para o hospital e dias depois lá estava eu entre duas cadeiras da sala do restaurante.
Na década de 90 havia um fulgor económico, trabalhava-se até muito tarde, até às 2h da manhã sempre a bombar. Fui crescendo entre a sala, o balcão e as panelas. Mais tarde, eu e o meu irmão, quase automaticamente, já chegávamos à máquina de café, já servíamos às mesas, ajudávamos na cozinha. Era natural. Havia um grosso de serviços de casamentos, batizados e eventos, houve uma aposta grande na estrutura e na capacidade que a empresa tinha para fazer face a este tipo de eventos. Numa terra onde não havia muita gente a fazer isso, começámos a evoluir a esse nível, o que nos levou em meados de 2000 a comprarmos uma quinta e a diversificarmos os serviços. Por volta dessa altura, decido abrir um bar com o meu irmão que tinha acabado de voltar de Bragança após fazer um curso em Engenharia Ambiental. [Quebra de Moldagem do Texto]
Tinhas que idade?
Tinha 18 anos e, na altura, não queria estudar mais.
E depois?
Apresento ao meu pai a ideia de revitalizar o snack bar antigo do Geadas e torná-lo num jazz club. Durante dois anos foi uma loucura, foi um sucesso. Trabalhámos imenso! Na altura, acabo por decidir fechar e voltar aos estudos e inscrevo-me na Universidade do Algarve. E o meu irmão faz o mesmo.
O que foram estudar?
O meu irmão foi estudar gestão e produção de cozinha, e eu gestão hoteleira e turismo. Mais tarde vou em eramus estagiar na Grécia e na Áustria. Em 2012, na volta, em Lisboa, trabalho no Feitoria, no Altis Belém & Spa, com o José Cordeiro e o João Rodrigues e fico lá uns dois anos e meio. O meu irmão acaba por vir também estagiar para esse mesmo restaurante mais tarde, já depois de eu sair.
Já te interessava na altura mais o lado da gestão e do serviço de sala?
Sim. E eu, no Altis, fiz de tudo, desde gestão de food & beverage, a sala e cozinha. Eu gosto imenso de cozinha, é rock on, é um mundo só teu. Já a sala e a gestão requerem outras valências, uma sem a outra não funcionam, mas alguém tem de fazer esse trabalho. Quando voltei para Bragança para abrir o restaurante G na Pousada, eu já tinha know how a nível de gestão, organização e recursos humanos por isso fez sentido eu ficar com essa área e o meu irmão ficar responsável pela cozinha.
Nós hoje temos três restaurantes, uma unidade hoteleira e quase 40 recursos humanos efetivos. Alguém tem de se concentrar nisto, no olear da máquina e o outro mais nas criações e na execução.
Depois daí voltaste a Bragança?
Sim, acabo por voltar, mas estava a meio caminho de ir para Austrália. A crise de 2012 foi muito dura para os meus pais. Na altura achei que não era lícito estar noutro lado do mundo com uma casa a pegar fogo e com algumas necessidades também em termos de recursos humanos. A ideia era ficar uns dois anos e depois ir embora. É nessa altura que somos contactados pelo grupo Pestana para ficarmos com o restaurante da Pousada de Bragança. Reuni-me com eles e tentei explicar à administração que eles estavam a dar um tiro no pé porque se, para eles não era viável estar a governar um restaurante dentro de uma unidade hoteleira, por que é que alguém de fora teria essa capacidade? Pela conjuntura e pela falta de cultura gastronómica portuguesa em sair e comer num restaurante de hotel. Foi então que lhe fiz uma contraposta.
Que era?
Ficar com a unidade toda, hotel e restaurante. Não fazia sentido ser de outra maneira. Expliquei logo quais eram as minhas ideias para o negócio e o que me propunha a fazer nos primeiros dois anos, com investimento meu. No caso específico do restaurante disse-lhes que, em cinco anos, o restaurante do hotel teria uma estrela Michelin. O objetivo era fazer um cruzamento de vendas e um boost de informação que fizesse com que as pessoas se movimentassem ao longo do ano, em diferentes estações, para visitar o restaurante. A ideia era ter um restaurante como mote com alojamento e que se salvaguarda desse alojamento para cruzar vendas.
O espaço estava degradado, fizemos uma revitalização em 2016, investimos meio milhão de euros e reformulamos todos os quartos. Mais uma vez, trocámos as voltas, investimos no alojamento e uma parcela muito pequena no restaurante. Tratou-se de uma estratégia de aproximar dois produtos em termos de qualidade. Agora, no futuro, temos novos planos para voltar a investir mais em termos de conforto e valências.
Que estratégia foi essa para a obtenção da estrela Michelin?
Este ano fiz a minha tese sobre esse tema, vou defendê-la até ao fim do ano. Esta incidiu numa coisa que não existe em estudos, algo muito particular. Tem a ver com a nossa história, com a restauração e a gestão hoteleira, ainda que noutros países já haja best sellers de como ganhar uma estrela Michelin. Falei exatamente sobre a obtenção de uma estrela para o restaurante da Pousada, o G, sendo obviamente uma visão pessoal mas também uma visão sobre um ponto e vista empresarial e económico-financeira. Provei que, ao contrário do que toda a gente dizia, é possível ganhar dinheiro com a distinção. Aquilo que acabei por fazer foi tornar objetivo aquilo que durante muitos anos foi ultra-subjetivo. Por exemplo, havia muito a ideia de que na carta de vinhos de um restaurante desta tipologia tinha de ter muitas referências estrangeiras, como Borgonha ou Bordeaux. O que faço é desmontar essa ideia do que o cliente procura. Portanto, o tipo de cliente de hoje ainda espera isso de uma carta de vinhos? O cliente que frequenta esses espaços ainda é o mesmo de há anos? Estamos perante standards fixos ou flexíveis? No fundo, fui dissertando acerca destes temas tendo presente toda a estrutura financeira e de recursos humanos de um restaurante.
Até à pandemia como te corriam os negócios?
Em Fevereiro de 2020 já tinha duplicado a faturação quando comparada a 2019. Tínhamos uma conjuntura perfeita para avançar com novos projetos dentro do hotel. O embate foi grande. Tive de reinvestir para não perder recursos humanos. Das coisas mais difíceis aqui é formar pessoas e levá-las avante.
Esse é um dos vossos maiores desafios, a mão de obra?
Sim. Tenho muitas pessoas com vontade, vindos das escolas de Esposende e Lamego. Gente muito válida que acaba por ir ficando. A nossa evolução também se faz da experiência de outros que possam vir para cá e trazer coisas de outros sítios. Todas as grandes casas não se fizeram da visão de uma só pessoa, mas sim de várias.
A despovoação do interior é iminente, não há nenhuma política de fixação, nenhum jovem tem uma mais-valia em se fixar numa zona interior, de difícil acesso. Eu fixei-me porque tinha razões familiares, porque acredito e faço parte de um conjunto de pessoas que viram oportunidades onde outros viram problemas.
Como tens visto Bragança enquanto destino gastronómico?
Tem crescido. Costumo dizer que Bragança é o paraíso da posta perdida e as pessoas fazem romarias para ir comer posta mirandesa no Abel, na Alexandria e em mais três ou quatro espaços. Há um caminho à nossa frente como turismo gastronómico, mas estamos melhor do que há uma década, sem dúvida. O conjunto de pessoas que se desloca à cidade triplicou.
É dessa ideia que nasceu o gastrobar Contradição, aberto no verão de 2020?
Sim, a ideia surgiu porque víamos que os restaurantes dentro da muralha não tinham capacidade para fazer face às pessoas que haviam. Achei que tínhamos que marcar presença no castelo enquanto marca. A ideia era descomplicar e trazer alguma coisa mais divertida à zona. Ter uma cozinha de partilha com bom produto. Na altura vimos a oportunidade de colocar a equipa do G no Contradição, mobilizar as pessoas para lá, uma vez que estava tudo a meio gás devido à pandemia. O primeiro ano correu muito bem e vamos agora ficar com outro espaço maior.
Tu és gestor mas também és a cara do restaurante G, a pessoa que acolhe e que aconselha os vinhos que os clientes vão beber. Como tens visto a evolução do papel da sala num restaurante?
Há uma clara evolução. O que eu acho é que enquanto entidades patronais há uma grande dificuldade que é: se queres ter bons profissionais tens de pagar para isso. Eu meto o dedo na ferida, que também é minha. Já me aconteceu pagar a pessoas que não têm conhecimento para que queiram manter-se no sítio e se sintam motivados, mas na realidade elas não têm conhecimentos. Tudo tem que mudar. Estamos sem dúvida muito melhor, com pessoas mais capazes e motivadas.
Mas há três grandes problemas: a renumeração, o tempo que despendemos no local de trabalho (no G não se aplica, porque todos fazem diretos no restaurante, não há repartidos) e a falta de perspectiva. Queremos aplicar isso aqui – as pessoas poderem subir -, mas para isso tem de haver momentos de avaliação e nem todos estão preparados. É preciso estudar, tal como na cozinha. Grande parte das pessoas não vê a profissão da sala como projeto de vida, mas sim como trabalho temporário.
Outra coisa que fazemos aqui é perceber se pode haver mobilidade a nível de recursos humanos. Se eu vejo que uma pessoa não está feliz, tenho que ter a capacidade de perceber e de a mover para outro horário, noutras funções. Tenho também de ter a capacidade de ajudar a evoluir a equipa, na minha casa. Tirei um curso de sommelier para depois formar as pessoas que trabalham comigo. Esta é uma visão estratégica importante para fazer evoluir as organizações.
Quem está a trabalhar connosco tem de estar feliz. Eu, este ano, perguntei a uma série de pessoas que não estavam felizes a trabalhar o porquê de continuarem aqui. Aquele momento estava a ser tóxico para a equipa. Como eu impulsionei a saída e resolvi mil problemas diários que já não estava contente. Um elemento resolveu-me muitas questões. A gestão de recursos humanos é muito complexa. Enquanto gestores, estamos mais interessados nas estratégias económicas e de marketing e esquecemos de nos centrar nos recursos efetivos – as pessoas. Foi isso que nos tem levado a atingir os nossos objetivos.
NOTA: Este artigo foi publicado originalmente na revista INTER Magazine e é da autoria de Catarina Amado.
